В декабре 2012 года в секторе частных инвестиций было необычное волнение. Warburg Pincus, один из крупнейших глобальных игроков этой отрасли, продавала свои 80% акций Alliance Tire Group (ATG), шестого по товарообороту производителя крупногабаритных шин в мире с выручкой в 500 и прибылью в 100 миллионов долларов. Это компания, созданная Йогешом Махансарией (Yogesh Mahansaria).

Кем-кем? Правильно. Не то чтобы ATG была хорошо известна в мире. Как сказал один из инвесторов: «Никто не следит за рынком крупногабаритных шин. Это нетипичная сфера потребления для Индии, и также нетипичная инфраструктурная область». Однако интерес был высок. В список тех, кто хотел купить пакет акций, вошли, в том числе, Blackstone, Advent International, Temasek и Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Спустя почти пять месяцев доля досталась KKR.

В апреле 2013 года KKR купила 90% акций Alliance примерно за 650 миллионов долларов. Семья Махансария сохранила миноритарную долю. Для Индии это стало крупнейшей сделкой по частному инвестированию с тех пор, как Bain Capital заплатила миллиард долларов за Genpact, разработчика бизнес-процессов и информационных технологий, в августе 2012 года.

«Мы что-то слышали об Alliance, но мы не очень хорошо знали Йогеша и его компанию, - рассказывает генеральный директор индийского подразделения KKR Санджай Найяр (Sanjay Nayar). – Мы занялись этим, потому что Warburg хотела продать этот актив. Однако когда мы встретились с руководством, мы поняли, что на самом деле на рынке существует ниша, и Alliance проделала блестящую работу, чтобы ее занять. И сейчас есть прекрасная возможность помочь компании еще сильнее освоиться в этом сегменте».

По данным источников среди частных инвесторов, Warburg могла выручить с этой сделки почти в четыре раза больше своих начальных вложений, и если это так, это были самые успешные инвестиции компании со времени продажи доли в Bharti Tele-Ventures в 2005 году. Очевидно, что никто не мог предугадать этого в 2006-м, когда были куплены бумаги Alliance.

Если продажа доли в Alliance стала еще одним предметом гордости для Warburg, возглавившей список 50 топовых организаторов сделок, сама шинная компания является кораблем, за рулем которого стоял г-н Махансария во время своего «второго пришествия». За последние 20 лет он построил с нуля не одно, а два глобальных предприятия, и оба раза он делал деньги для своих инвесторов, не заботясь о своей собственной доле в компании.

Карьера г-на Махансарии достигла низшей точки в 2006-м, когда его бесцеремонно отстранили от управления компанией Balkrishna Industries (BKT). Семью годами позже это для него все еще чувствительная тема. Стоит ее затронуть, и он морщится от неприятных воспоминаний.

«Это личная тема, и я не хотел бы ее касаться», - говорит он. Журналист пытается снова, перефразировав вопрос. Был ли семейный раздел имущества дружественным? Тишина. Г-н Махансария ищет слова, но без особого успеха. Чего он не отрицает, так это того, что у него осталось ощущение, что что-то осталось незавершенным. «Когда я ушел из компании, было чувство, что мое путешествие было закончено только наполовину. Необходимо было сделать еще очень многое, что в силу обстоятельств мы сделать не могли. Конечно, после такого долгого пребывания в своей должности, когда с нее уходишь, это всегда немного… », - не заканчивает он фразу, давая возможность самостоятельно представить, какого быть изгнанным из своей компании из-за семейных разногласий.

Его привязанность к Balkrishna можно понять. В 1993 году ему было всего 18 лет, когда он начал работать в BKT – убыточной в то время компании, производящей шины для двухколесного транспорта, которые никто не хотел покупать. Г-н Махансария разработал собственный план действий, который спустя несколько десятилетий превратил BKT в глобального игрока с выручкой в 100 и прибылью в 11 миллионов долларов. И из этой компании ему пришлось уйти, потому что у кого-то еще появились притязания на трон.

8 июля 2006 года г-н Махансария оставил свою должность исполнительного директора BKT, ставшей тогда крупнейшим в Индии производителем покрышек для спецтехники. Его отец, Ашок Махансария (Ashok Mahansaria), также ушел со своего поста вице-председателя и управляющего директора компании. Они отдали BKT по 12 и 30 лет жизни соответственно, но они были только миноритарными акционерами с долей в 5,4%. Контрольный пакет принадлежал их родственникам - семье Поддар - также владевшим Siyaram Group, и они хотели, чтобы семья Махансария ушла с их пути. Встать во главе компании желали Арвинд Поддар (Arvind Poddar) и его сын. Махансария воспротивились, но у них не было для этого акций. Поэтому они ушли. Но в процессе они подготовили фундамент для своего триумфального возвращения.

Если в мире есть список самых негламурных отраслей бизнеса, производство сельхозшин, вероятно, будет располагаться где-то ближе к его верхним строчкам. Г-н Махансария говорит, что он и не возражает, потому что здесь можно делать деньги. На его взгляд, в этой отрасли есть возможности на миллиард долларов, и пока что он только на полпути к этой цели.

Производство шин для спецтехники – это глобальная индустрия с годовым оборотом в 9 миллиардов долларов, эквивалентных 10% от всего мирового шинного рынка. Такие шины отличаются размером – от 0,5 до 3 метров высотой - а также весом, варьирующимся от 15 кг до тонны. Производство отличается трудоемкостью, и кроме того компаниям приходится выпускать большое количество типоразмеров одной и той же модели. Alliance, к примеру, производит шины в более чем 2 000 размерностях. По контрасту с этим в сегменте легковых шин компании могут выпускать по миллиону шин одного размера. На рынке шин для спецтехники существует несколько основных секторов – шины для сельскохозяйственной, строительной, лесозаготовительной, горнодобывающей, портовой и авиационной техники. Alliance работает в трех из них, производя шины для сельского хозяйства, строительства и заготовки леса.

Возьмем для начала сельское хозяйство. Мировое население продолжает расти. Площади земли пригодной для земледелия сокращаются. Продуктивность работы необходимо повышать. А это возможно только за счет увеличения механизации фермерских хозяйств, и как говорит г-н Махансария, «чем больше машин, тем больше для них нужно покрышек». Такая же ситуация разворачивается и в строительной отрасли. Если отвлечься от цикличности этого бизнеса, потребности в новой инфраструктуре таких стран, как Индия, Россия и Бразилия неуклонно растут.

В дополнение к этому очень мало компаний на планете заинтересованы в производстве шин для подобной техники. Игроки наподобие Bridgestone и Michelin предпочитают фокусироваться на легковых, грузовых или крупногабаритных покрышках для горнодобывающей отрасли. «За последние пять лет рыночная доля ведущих брендов сократилась с почти 50 до 35 процентов, - говорит один из инвесторов BKT, пожелавший остаться неизвестным. – А поскольку это бизнес с малыми объемами и большим количеством ассортиментных позиций, китайцы им также не интересуются. По этой причине он создает большие возможности для таких компаний, как Alliance и BKT».

Даже несмотря на то, что нынешний совокупный прирост этого сегмента составляет всего 2-3%, для индустрии с 9-миллиардным оборотом это означает дополнительные 160 миллионов долларов каждый год, а за пять лет рынок вырастет еще на 1 миллиард долларов. «Поскольку Michelin, Bridgestone и Goodtear не увеличивают свои мощности, для нас это большой вакантный рынок, - говорит г-н Махансария. – Если мы сможем воспользоваться его приростом, то за пять лет мы увеличим свою выручку вдвое». И на самом деле это и есть цель Alliance – в будущем компания намерена стать крупнейшим производителем шин для спецтехники в мире.

По иронии судьбы ни этих знаний, ни этих амбиций у главы Alliance сейчас не было бы, если бы когда-то он не пошел работать в BKT.

Родившись в Бомбее (он принципиально не говорит «Мумбаи»), он был отличным учеником в школе, но его академический опыт в Колледже Сиденхема был далеко не таким успешным. «Я закончил учебу [со степенью бакалавра в области коммерции] только благодаря моим родителям, - признает он. – Я даже не знал, какие у меня оценки. Когда я учился, я уже начал работать в семейном бизнесе».

Тогда BKT владела маленькой фабрикой в городе Аурангабад, выпускавшей шины для мотоциклов и мотороллеров. «Я провел там три года [все еще числясь в колледже], изучая шины, оборудование, технологии и все, что связано с производственным процессом», - говорит г-н Махансария.

Бизнес, впрочем, был далек от процветания. Оборот BKT составлял около 400 миллионов рупий (6,5 миллиона долларов по текущему курсу), но в начале 1990-х прибыли компания почти не получала. Все, впрочем, стало еще хуже, когда на шинном рынке сформировалось избыточное предложение. У BKT не было ни размера, ни денег, чтобы соревноваться с более крупными компаниями, такими как MRF. «В тот момент семья начала думать, что нам делать, - рассказывает г-н Махансария. – Мы теряли деньги уже на протяжении 10 лет».

У компании появился слабый луч надежды, когда правительство объявило о новых налоговых стимулах и отмене пошлин. После этого г-на Махансарию отправили в турне по соседним странам, чтобы оценить потенциал экспорта. «Очень скоро я понял, что никто не хочет покупать шины для мотороллеров, сделанные в Индии… потому что за пределами страны скутеров было очень и очень мало», - говорит он. На самом деле миру были нужны небольшие сельскохозяйственные шины, и поскольку таким было требование рынка, семья Махансария решила, что этим нужно воспользоваться.

Переход в сегмент агрошин начался в 1995 году с небольшого проекта по производству покрышек для одного заказчика в Британии и еще одного в США. «Нам очень повезло, что мы нашли людей, готовых сделать на нас ставку, - говорит г-н Махансария. – Тогда мы смогли доставить им шины, которые их удовлетворили, но я бы не сказал, что двери в большой бизнес распахнулись моментально».

В 2000 году произошла трагедия, когда дядя г-на Махансарии Прамод Поддар (Pramod Poddar), бывший тогда генеральным директором BKT, погиб в авиакатастрофе. Самому г-ну Махансарии было тогда 25 лет, и на какое-то время ему пришлось управлять бизнесом самостоятельно. Свой первый стратегически верный выбор он сделал, когда понял, что деньги, зарабатываемые на экспорте, терялись из-за того, что компания продолжала поставки мотошин на внутренний рынок. «Я осознал, что мы были слишком маленькой компанией, чтобы усидеть на двух стульях сразу, - говорит он. – Мы приняли решение закрыть бизнес в сегменте мотошин. Это было очень сложно, так как нам пришлось объяснять все клиентам, работавшим с нами на протяжении многих лет, и увольнять рабочих. Это были непростые решения, но, я думаю, это был верно выбранный путь для компании».

Выбранная стратегия оправдала себя сполна. «У нас заняло пять лет на увеличение продаж с нуля до 10 миллионов долларов, и еще пять лет, чтобы дойти с 10 до 120 миллионов», - рассказывает г-н Махансария. Таким образом, менее чем за десять лет BKT выросла из самой маленькой и незначительной в самую крупную и прибыльную компанию внутри группы Siayaram, что, естественно, не ускользнуло от внимания ее основателей – семьи Поддар, чье следующее поколение решило взять контроль над шинным бизнесом себе. Один из членов семьи на условиях анонимности подтвердил, что уход г-на Махансарии прошел никак не в дружественном порядке: «По сути, от него просто потребовали уйти. Мы тогда были подростками, и я помню, как старшие говорили, что то, что происходило, было неправильно. Однако есть определенные решения, которые необходимо принимать».

Сам г-н Махансария говорит об этом только следующее: «Семья становилась больше, в бизнес приходили новые люди, и у всех них были свои собственные амбиции. Мой отец и я решили, что для нас настало время двигаться дальше».

По его словам, после BKT он был уверен только в двух вещах. Во-первых, он хотел построить новый крупный, глобальный бизнес. И во-вторых, он предпочитал заниматься производством шин. Вопрос был в том, с чего начать?

Сразу же после того, как г-н Махансария ушел из BKT, с ним связалась Warburg Pincus. «Тогда мы уже знали Йогеша, так как мы видели, как при нем выросла BKT, - говорит Вишал Махадевия (Vishal Mahadevia), вместе с Нитеном Малханом (Niten Malhan) руководящий индийским отделением Warburg Pincus. – До этого мы по ряду причин не могли с ним сотрудничать, но поскольку он ушел из компании, у нас появилась возможность пообщаться с ним и его отцом».

В г-не Махансарии Warburg Pincus нашла человека, который абсолютно точно знал, что он хочет создать новую крупную компанию, предпочтительно в сегменте шин для спецтехники, и в отличие от других предпринимателей его не волновало, будет ли он владельцем бизнеса, и какова будет его доля. «Он понимал, что для создания крупной компании ему не хватит его собственного капитала, - говорит г-н Малхан. - Очень часто кто-то не нуждается в средствах, начинает бизнес и спустя какое-то время достигает своих целей, однако в его случае он нам сказал: "Послушайте, я вижу возможность для развития, и она не будет существовать всегда, потому что рано или поздно ей воспользуется кто-то другой. Если я могу ускорить процесс при помощи вашего капитала, это может помочь мне быстрее добиться результата”».

И Warburg Pincus, и г-н Махансария нуждались в платформе для строительства нового бизнеса, и эта возможность представилась им, когда один богатый израильтянин столкнулся с определенными финансовыми затруднениями.

2006 год выдался очень непростым для Элизера Фишмана (Eliezer Fishman), владельца Fishman Holdings и одного из богатейших людей Израиля, занимавшегося инвестициями в недвижимость, масс-медиа, а также в шинный сектор через компанию под названием Alliance Tire. В мае 2006-го он потерял порядка 400 миллионов долларов, когда турецкая лира рухнула на 20% и заставила его распродать большую часть своих активов. Alliance, торговавшаяся на Тель-авивской фондовой бирже и бывшая единственным производителем шин для спецтехники, была следующей на очереди, так как в тот год компания принесла убыток в размере 7 миллионов долларов. При этом в плане бизнес-модели Alliance была во многом схожа с BKT времен г-на Махансарии – это была компания, специализирующаяся на сельскохозяйственных шинах, которые экспортировались в Европу и США. Было, впрочем, и одно существенно отличие. Если Индия оставалась страной с низкими производственными затратами, Израиль к тому времени успел стать высокозатратным регионом.

«Я услышал о ситуации с Alliance от своего коллеги из шинной индустрии, - рассказывает г-н Махансария. – Я знал об этой компании много лет, потому что мы строили свой бизнес по ее подобию, и мы поняли, что покупка Alliance в сочетании со строительством нового завода в Индии снизит наши риски. Мы единомоментно получали бренд, дистрибьюцию, товарный ассортимент, а отсутствие любого из этих пунктов представляет собой серьезное препятствие в этом бизнесе».

Стоит отметить, что это решение было не таким простым. Израиль тогда находился в состоянии войны с Ливаном, и никто не знал, как все закончится.

Неожиданную помощь в принятии решения оказал Уоррен Баффет (Warren Buffett). В 2006 году его инвестхолдинг Berkshire Hathaway заплатил 4 миллиарда долларов за 80-процентную долю в Iscar, израильской металлургической компании. «Я помню, как Баффет сказал мне: "Чего вы беспокоитесь?” Если Уоррен Баффет может потратить миллиарды долларов на развитие компании в Израиле, вы должны понимать, что он сделал свою домашнюю работу. С этой страной ничего не случится”. На мой взгляд, готовность принять такие риски в то время – это все равно был отчаянный шаг».

В августе 2006 года Warburg Pincus и г-н Махансария выдвинули предложение по покупке Alliance. Его отклонили, заявив, что предложенная сумма слишком мала. Они сделали предложение снова, на этот раз согласившись заплатить 48 миллионов долларов за Alliance, плюс погасить 100-миллионный долг компании. Предложение было принято, но пришлось ждать до июля 2007 года, когда сделка была окончательно завершена. И она принесла немало новых проблем.

Г-н Махансария, который до этого никогда не покупал целые компании, говорит, что этот процесс очень многому его научил. Во-первых – терпению. Снятие акций с котировки на бирже и переговоры с кредиторами, перед которыми у Alliance были значительные обязательства, оказались болезненно долгим процессом. «Это было невыносимо, потому что ты сидишь в этой комнате, со всеми этими адвокатами и всем этим "бла-бла-бла” – это все совсем не помогает тебе наращивать прибыли, - говорит г-н Махансария. – Если бы мы попытались сделать это без Warburg, мы бы сдались через пару месяцев, потому что мы бы расценили это простой потерей времени».

Вторым выученным уроком стало то, как реструктурировать бизнес в чужой стране. Г-н Махансария рассказывает, что когда он впервые приехал на завод в Хадере, он увидел, что сотрудники были по большей части доморощенными талантами, а не экспертами. Не было никаких параллелей с заводами мирового класса. И люди также не особенно охотно шли на контакт. «В первый раз, когда я зашел на завод, я спросил у директора, с какой эффективностью работало производство, - вспоминает г-н Махансария. – Он ответил, что 80-85%. Мне так не показалось. Я просил у него данные, а получил спор в их отсутствие». Нужную информацию удалось достать только через месяц. «Мне пришлось в буквальном смысле упрашивать их дать мне эту бумагу, потому что они записывали данные на бумаге. Было очевидно, что эффективность равняется 60-65%. Это была наша самая большая проблема в тот момент – те люди сразу заняли оборонительную позицию», - говорит он.

За следующие три года г-н Махансария заменил существенную часть старшего менеджемента на экспертов из Турции и Индии. Уйти попросили почти 300 человек. Производство массовых низкорентабельных шин было перенесено в Индию, благодаря чему освободились мощности для выпуска исключительно высокодоходной продукции.

В тот момент, когда г-н Махансария уже снова ставил Alliance на ноги, в 2008 году перед ним открылась еще одна возможность в виде американской компании GPX International.

В 2007 году, когда Крейг Стайнке (Craig Steinke) стал генеральным директором GPX international Tire Corporation, базирующегося в Массачусетсе шинного производителя и импортера, он вряд ли мог предсказать, что всего через два года его компания окажется на грани банкротства. GPX начала свою жизнь как дилер отработанных шин и излишков запасов в 1922 году, но к 2008-му компания выросла в крупную корпорацию с оборотом свыше 500 миллионов долларов.

Тогда, впрочем, ее развитие прервалось. В конце 2007 года торговые войны между США и Китаем в очередной раз набрали силу, и GPX со своим китайским заводом оказалась прямо в центре этого конфликта.
Titan International, один из крупнейших производителей сельскохозяйственных шин в США, подала петицию в американские Министерство торговли и Комиссию по международной торговле, обвинив GPX в демпинге. В конечном счете власти США ввели дополнительные 4,4-процентные пошлины на ввоз шин GPX в страну, и это обернулось для компании катастрофой.

В середине 2008 года г-н Стайнке связался с Warburg Pincus, чтобы узнать, не заинтересована ли Alliance в покупке его компании - до этого он уже работал с инвестиционной фирмой, когда занимал должность генерального директора Eagle Family Foods Holdings, производителя консервированного молока. Warburg связалась с г-ном Махансарией, и тот, как выяснилось, был знаком с основателями GPX, семьей Ганц. Возможность была идеальной. Покупка Alliance уже дала ему возможность поставлять сельскохозяйственные шины в Европу, а приобретение GPX обеспечивало сильное присутствие в секторах шин для строительства и лесозаготовки в США.

Все стороны договорились о встрече. «Когда мы были в Нью-Йорке, Нитен и я, мы встретились со Стайнке, чтобы познакомиться с ним лично, понять его взгляды на бизнес и его планы, - говорит г-н Махадевия из Warburg Pincus. – Йогеш в то же время отдельно встретился с основателями компании. Весь диалог был следующим: "Это мне нравится, это мне не нравится, как нам осуществить сделку?”».

Когда переговоры были в разгаре, в сентябре 2008 года разразился мировой финансовый кризис. Процесс замедлился, так как г-н Махансария не был уверен, решаться ли ему на покупку новых активов. «Я сказал Warburg: "Посмотрите, мир катится в пропасть. Нужно ли нам делать нечто подобное прямо сейчас, или следует сосредоточиться на имеющемся бизнесе?” Они ответили, что это все равно отличная возможность: "Давай просто сделаем это. У нас будут кое-какие сложности, но мы с ними справимся”», - говорит он.

В октябре 2009 года GPX объявила себя банкротом по главе 11, самостоятельно выбрав Alliance в качестве компании, которая должна выкупить все ее активы в США. Как бы то ни было, суд по делам о банкротстве постановил, что должны быть и конкурентные заявки. Случилось так, что заявку в итоге сделал Морис Тейлор (Maurice Taylor), являющийся не кем иным как генеральным директором компании Titan, чье лоббирование своих интересов и привело к банкротству GPX. 8 декабря 2009 года руководители Alliance и Titan встретились в суде.

Рассказывает г-н Махадевия: «Мы сидели в зале суда, и наши консультанты спорили с консультантами другого заявителя. В конечном итоге судья потребовал, чтобы Махансария и Тейлор сели бок о бок и начали торги. В конце Йогешу надо было принимать решение платить на несколько миллионов долларов больше и выигрывать аукцион, потому что это имело стратегическое значение. У нас было пять минут, чтобы решить. Потом вышел судья и заявил, что наше время вышло, но тут мы сказали ему: «Подождите, еще минутку!».

В конечном счете Alliance выиграла у Titan и купила все активы GPX за 54 миллиона долларов. Не стоит и говорить, что г-ну Тейлору это не понравилось – он ушел из зала суда в бешенстве. «Думаю, они переплатили за то, что получают, а это хорошо для нас, так как у них немного останется на все остальное», - скажет он потом в интервью Tire Business.

Г-н Махансария говорит, что он был счастлив, что весь этот эпизод закончился. Что еще важнее, все части теперь сошлись в целое – он получил глобальную компанию в той отрасли, в которой хотел.

Что касается Warburg, они сделали все, что в их силах, чтобы помочь г-ну Махансарии добиться своей цели. «По сути, это был стартап, но Йогеш точно знал, чего хочет, - отмечает г-н Махадевия, - И мы просто скупали платформы. В первые три года это было только начало. Мы закладывали фундамент для того, что в конечном счете стало Alliance Tire Group, и в 2011 году мы поняли, что все получилось».

По словам г-на Махансарии, когда он ушел из BKT, перед ним стоял выбор – создать маленькую компанию, получив контрольный пакет акций, или договориться с Warburg и построить глобальный бизнес. «Я создал уже две компании, - говорит он. – В первый раз мой путь к цели прервали, и я хочу, чтобы Alliance стала тем, кем должна быть – лидером в своей отрасли. Поскольку мои партнеры разделяют мои стремления, я не позволю желанию увеличить свою собственную долю стать у меня на пути».

В отличие любящих пустить пыль в глаза банкиров, частные инвесторы обычно любят оставаться в тени. Они, как правило, не празднуют результаты своих сделок, разве что небольшим обедом. Однако в случае с г-ном Махансарией Warburg, возможно, следует немного расслабиться и откупорить бутылку шампанского.